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黄鸣:不换思想就换人

时间:2017-01-25 作者:未详 点击:

  “我们处处找共赢,处处找谁都有利。如果做一件对所有人都有利的事情,那么这个企业就既有生命力,又有高效率。我们找一种终极的最基本的东西,回归本原”—
  
  黄鸣的一只手在空中滑过:“有一个球,擦着门柱传过来,快出底线了,而我已经跳起来。这时一般人可能就放弃了,因为没角度了。但我不,既然已跳起来,那就要试一试,就蹭了一下。球进了。”
  
  北京早春暖和的阳光里,黄鸣眯起眼睛。“所以很多看上去不可能的事情,再努力一把,就产生了奇迹。如果你以常人的心态,按常理去想,就可能丢掉机会。”
  
  一身常穿的浅黄色西服,手中握着一本《读者》,像是刚从他那点击近200万的博客“商界思想库”中走出来。
  
  刚下火车不久的黄鸣,握手很有力。这位皇明太阳能集团的董事长,每月来北京七八次,从来只坐火车。
  
  全球最大的太阳能热水器和真空管制造企业掌门人、“中国太阳能产业化第一人”、首位登上联合国讲坛的中国企业家……一串令人瞩目的商业角色背后,底色是什么?
  
  贝克曼和开拓者
  
  1988年10月底的一天,山东德州。一场热闹的婚礼。来宾们围住一个稀奇玩意儿——太阳能热水器。30岁的黄鸣向大家说,用它洗澡,不用电。这是他自己动手做出来送给新婚夫妇的礼物。
  
  不用电就能出热水?大家都去试。
  
  每个人都烫了一下。最后烫的是一位厂长,也姓黄。
  
  黄厂长对黄鸣说,这东西挺好,能不能给他厂里的车间装一套。
  
  黄鸣说可以装,但我没有钱。黄厂长说我可以给你钱,但要开发票。黄鸣说自己开不出发票。黄厂长就说,找人办个执照开个厂就是了。黄鸣就找亲戚帮忙办了执照。
  
  这并非黄鸣的本愿。“我一开始做太阳能是想当研究者,想在这个领域做顶级的专家。”
  
  曾在石油钻井研究所工作的黄鸣,看到美国人贝克曼写的一本书——《太阳能热力过程》之后,两眼放光。他照搬书中的方法,做出了自己的第一台太阳能热水器——那件新婚礼物。
  
  黄鸣把太阳能看作上帝赐给人类的礼物。他说:“太阳能就是我的梦想。”
  
  但梦想照进现实,并非一片灿烂。黄鸣偷偷开了一家地下工厂,利用业余时间干。1995年,37岁的黄鸣辞职,负债近百万元,租民房成立了自己的公司。
  
  创业初期的黄鸣有多个角色:设计师、监工、车洗工、爆磨工、装卸工、清理工等。用他自己的话来说,“太阳能产业的活都干过”,熬夜干到凌晨两三点是常事。大年三十,他还一个人待在车间里。
  
  黄鸣亲自给用户装了四五百台热水器。有一次上楼顶安装必须爬树,爬到最上面的树枝上还差半米,再往前一步,树枝肯定要断。黄鸣开始打秋千般地晃,晃到最后摔在楼板上。“当时差一点儿就下来了。”黄鸣后怕的是,“中国太阳能、世界太阳能少了一个开拓者。”
  
  开拓者往往经受“九死一生”的磨难。黄鸣说,企业发展初期“没有九死也有五六次”。最危险的一次,企业账上只有8万元,发工资都不够。多年之后,黄鸣却在博客中写道,“创业时如有500万元,我早完了”,因为“没有机会经历这些生存危机的考验”。
  
  太阳能的市场推广,无疑是黄鸣面对的一大考验。他打的是科普牌。1997年,皇明启动了声势浩大的太阳能科普万里行,几十辆科普车同时奔赴全国各地。“我们用长征的精神开始了‘万里卖太阳’的旅程。”
  
  黄鸣是强势的。当然,他有底气:皇明已建立起具有自主知识产权的太阳能工业体系,掌握了太阳能的核心技术—“三高”镀膜技术,10年来,累计推广太阳能近1000万平方米,超过欧盟的总和,是北美的两倍。他说:“有核心技术真爽。”
  
  然而,对皇明来说,真正的核心还是人。
  
  千名离开者和一个接班人
  
  当1000名员工离开时,皇明及黄鸣都经历了一场涅。“那是一种豁然开朗的感觉。”黄鸣说。
  
  触发黄鸣顿悟的是杰克·韦尔奇的一句话:“有三种人不能用,其中有能力有业绩有影响力,但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”
  
  那是2004年。这一年,韦尔奇来到中国布道。这一年,皇明延续着前两年的增长缓慢局面。
  
  对手的价格战挤压着皇明的生存空间。展开大规模的低价销售,迅速占领市场,成为皇明内部一些人,包括部分创业元老、高层的呼声。“他们怀疑一开始你制定的高品质高价格品牌战略,企图说服公司像那些杂牌一样走低质低价路线。于是内部不停地争论,企业就开始止步不前。他们甚至倒退,甚至抱怨,甚至反过来影响你,要求你改变措施,改变战略,改变文化。所以这些斗争,这些年的斗争,非常清楚。”
  
  好卖还是好用?这是个问题。
  
  黄鸣选择后者。在他看来,降低价格就意味着降低产品的品质。“我从来没有动摇过。”
  
  但他压力很大。这种压力不仅来自竞争对手,来自营销部门和经销商,更来自内心深处:面对那些不好好干、说怪话的“降价派”创业元老,怎么办?
  
  黄鸣受困于此。他试图缓和矛盾,虽然他开除了一些不负责任的经销商,却仍然无法“安内”。
  
  这个时候,他听到了韦尔奇的那句话。他不再犹豫。“我们不再做解释,不换思想就换人。”
  
  有人主动辞职,有人在绩效考核中被淘汰,还有人被直接开除。上千人离开的动荡平息之后,黄鸣得到了一支他想要的“正规军”。杂音少了,执行力强了,业绩高速增长恢复了。
  
  同时,黄鸣在动荡中解决了接班人问题。“这样的考验,是选拔接班人最好的方法。”
  
  范建厚经受住了考验。
  
  1999年,曾在一家台资企业工作5年的范建厚来到皇明。黄鸣清楚记得他应聘时的一个细节:他向黄鸣提交了一份自己以前的培训教材,教材从普通员工培训讲起,最后达到培养总经理的水平。“当时我想,不可能一下子把他培养成总经理,现在回过头来想,深有意味。他很聪明,告诉老板自己经过了什么样的培训。”
  
  2005年底,黄鸣从总裁位置上退下来,范建厚接任,业绩斐然。
  
  “武二郎开店,虽然他个人很厉害,但如果他不知道再去培养更多的武二郎,长久下去,自己迟早要变成武大郎,甚至还不如武大郎。因为武大郎知道自己不行,就会充分发挥所有人的作用,用集体的力量把店打理好。”黄鸣打比方,手势坚定。
  
  最痛心的事和不需要说的事
  
  黄鸣和一大帮开发商坐在一起。开发商们问他:能不能100%的用太阳能啊?能不能100%解决问题啊?能不能把太阳能镶在墙里头、阳台上,看不出来啊?
  
  黄鸣说,你们这种想法不错,但现在这个阶段完全没有必要,太阳能看不出来叫什么太阳能建筑,叫什么生态建筑?我就要纠正大家的观念。
  
  争论激烈。黄鸣甚至拍了桌子。“最后基本上都被我征服了。”他说。
  
  为什么这么强势?
  
  “我这个年纪有了这些自信,哪怕拍桌子也罢,言辞激烈也罢。我知道只要用激烈的言辞讲真理,大家会正视你的,大家会反思的。你要是用缓缓道来的方式讲真理,别人就不把你的话当回事儿了。”
  
  不针对个人,拍桌子讲自己的观点,这是黄鸣的斗争策略。
  
  然而,斗争并不能解决所有问题。
  
  屡屡被竞争对手挖墙脚,是黄鸣最痛心的一件事情。当然,还有那些充斥市场的低价低质产品,恶性竞争。黄鸣说,很多同行,“从个人感情上,我不愿意与他们为伍,但我必须与他们共赢”。
  
  共赢的必要性在于,“有了戏班子,有了唱对手戏的人,才有观众,最怕的是一个人在那儿瞎唱瞎跳,一个观众没有”。
  
  于是,每次同行开会,黄鸣都呼吁大家做品牌——先有品牌行业,才有行业品牌。
  
  他最近的呼吁是:“把电热水器和燃气热水器赶出市场!”
  
  他喜欢说这个,他想把皇明的产品卖到全世界,而不大谈皇明引入战略投资者、海外上市的事。他认为这些是需要做而不需要多说的事情。
  
  他在准备下一个零度角进球。

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